Me gusta el número 3.
Para mí es el número del equilibrio.
Ni 2, que se queda corto, ni 4, que comienza a ser demasiado.
Tres.
Por eso la serie de artículos de “Liderando un equipo” iba a componerse solo de 3 partes.
Pero, para la cantidad de contenido que tengo en la cabeza, la verdad es que se queda corto, así que seguiré hasta que vea que es suficiente.
Y me huelo que serán 7 partes. Otro número bonito 🙂
Si te sientes fuera de contexto, puedes ir al la primera parte de “Liderando un equipo”, y si te perdiste la parte 2, pues mejor échale un ojo antes de seguir leyendo.
Sin más, ¡comenzamos!
La situación de tu equipo
A modo resumen, la situación es la siguiente:
Trabajas en Renfe, y te has unido a un equipo recién creado que tiene un objetivo: “trabajar en mejorar el funcionamiento de la empresa, porque es nefasto”.
El equipo lo formáis: Rodrigo, Ester, Néstor, Fernanda, Ernesto y tú.
Lo lidera Bernardo.
Lleváis muy poco, así que aún os encontráis en la primera etapa de Forming.
No os conocéis mucho, y cada uno tiene su vida, objetivos y forma de enfocar el reto.
Con esta variedad, aún no ha habido conflictos. Como mucho algún malentendido, pero no conflicto de verdad.
Esto es normal. No os conocéis mucho, así que no lo exteriorizáis.
Pero cada persona del equipo ya tiene una o varias semillas de “cosas que le molestan” dentro, que están germinando y preparándose para ver la luz del sol.
Sí, tú también tienes esas semillas.
Es cuestión de tiempo que todo esto brote.
¿Qué debería hacer Bernardo para que esto no afecte al proyecto?
Storming: Aparecen los conflictos
La primera cosa que quiero dejar clara es que esta fase es necesaria y no se puede eludir.
La segunda, más obvia, es que cada persona tiene su realidad, su verdad y su forma correcta de trabajar en equipo. Todo lo que es distinto a eso, está mal.
Cuando Néstor comience a interrumpir a los demás.
Cuando Rodrigo le meta prisa a Ernesto porque va muy lento.
Cuando Fernanda cometa un error y Ester, que está estresada, se lo recrimine porque no se pueden cometer errores.
Cuando…
Ahí Bernardo tendrá que intervenir.
Y lo importante no es su intervención. Lo importante viene antes.
Si Bernardo ha preparado al equipo para los conflictos, estos sucederán y se podrán resolver de una forma sana.
Si no es el caso… suerte en la vida, porque puede suceder cualquier cosa.
Aquí puede venir un pensamiento similar a este:
¿Cómo? ¿Que ahora resulta que un líder de equipo tiene que educar al equipo, saber de psicología y de mil mierdas más?
Mira, todos son mayorcitos, que sean profesionales y trabajen en equipo, leches.
Tú o alguien de tu entorno pensará así. Y en parte tiene razón.
Pero aquí no va de tener razón.
Aquí va de que el equipo funcione, que consigáis vuestros objetivos como equipo.
Y trabajar con el equipo antes de llegar al conflicto es la mejor forma de llevarlo.
Dicho esto, vamos a la chicha, al cómo.
Preparación previa al conflicto
Hay muchas cosas que puede hacer Bernardo, así que te voy a dejar las dos que le recomendaría, si me preguntase.
La primera: Trabajar el enfoque.
Tienes que asegurarte de que las personas de tu equipo se quiten las gafas de su realidad.
Por ejemplo:
- En la realidad de Néstor, el conocimiento es lo más importante, y únicamente se tiene que escuchar a aquel que más sepa, el resto a callar.
- En la realidad de Rodrigo, la gente con más edad está obsoleta, y él es mejor y más rápido. Los jóvenes se van a comer el mundo.
- En la realidad de Ester, no hay lugar para errores tontos. Si ella puede llevar su casa y su trabajo a la perfección, el resto también deben ser como ella.
La realidad de cada uno tiene prejuicios y está formada por nuestras vivencias.
Yo, yo, y yo mismo.
Si Rodrigo no se saca sus gafas, cuando salga un conflicto con Ernesto, ¿Qué crees que va a suceder?
Automáticamente, se lo va a llevar a lo personal, y verá a Ernesto desde su realidad, su ética y sus prejuicios.
Entonces, cuando por fin le arranques las gafas a Rodrigo, tendrás que ponerle unas un poco más neutras, que le permitan centrarse en el problema, no en la persona, y que le permitan entender el punto de vista de Ernesto.
La segunda: Hablar de lo que nunca se habla.
Hay temas que nunca se hablan, y que son la chispa de la mayoría de conflictos.
Cuando estás bien, no los hablas, y cuando estás mal, ya es tarde.
Así que la segunda cosa que le diría a Bernardo es:
Aprovecha la primera fase (Forming), cuando el equipo está aún fresco, y consigue que debatan sobre estos temas:
- Puntualidad: ¿Qué tan importante es esto para cada uno? ¿Es igual de importante en una reunión online y una presencial? ¿Es lo mismo una reunión de 2 personas, o en una de 6?
- Organización: ¿Qué piensan del orden del día, de llevar el trabajo hecho a una reunión, de cómo organizar los documentos del proyecto, de trabajar en ficheros en local, …?
- Respeto: ¿Hay que respetar las opiniones de todo el equipo en cualquier momento? ¿Y sus emociones? ¿Todos tienen que participar igual, o unos más que otros?
- Cultura del error: ¿Cómo se tratan los errores? ¿Se pueden permitir, se tienen que evitar completamente, hay que penalizar a quien los cometa?
- Compromiso: Si el equipo ha tomado una decisión y tú no estás de acuerdo, ¿Tienes que defender esa postura, o no? ¿Puedes adoptar una postura más pasiva o de segundo plano?
- Incumplimiento: Si alguien del equipo tiene una tarea que ve que no va a poder cumplir, ¿Debe avisar con tiempo, pedir ayuda, trabajar más duro para completarla por su cuenta, …?
- Toma de decisiones: ¿Las decisiones el líder, el equipo, el especialista, ..? ¿Se pueden tomar decisiones en base a creencias, o siempre en base a hechos?
- Gestión del conflicto: Si se da un conflicto, ¿Quién lo gestiona? ¿Pueden meterse los no afectados? ¿El líder se tiene que enterar? ¿Cómo creen que se tiene que enfocar?
- Calidad: ¿Cuán importante es la calidad del trabajo en equipo y del producto o servicio que entregamos? ¿Pesa más la calidad o el plazo de entrega?
- Interrupciones: Está mal interrumpir, así en general, pero… ¿Hay momentos en los que está justificado?
- Secreto: ¿Qué grado de confidencialidad cree el equipo que hay que tener? ¿Se puede comentar lo que está haciendo el equipo, o lo que dijo el otro día Bernardo sobre su jefe?
A ver, no es necesario hablarlo todo junto, ni en una sala de reuniones.
Puedes sacar temas tomando unas cervezas, o mientras coméis.
Tampoco tiene que estar de acuerdo todo el equipo, solo faltaría.
Lo importante es que cada persona del equipo entiendan el punto de vista de las demás. Esto permitirá que la empatía fluya en el momento de la verdad.
El conflicto
Vale, Bernardo ya ha preparado al equipo, y aún así, pasa lo que tenía que pasar.
Néstor y Rodrigo se pelean.
Resulta que Néstor estaba preparando un documento técnico para tener una visión completa de cómo funciona la empresa, y le había pedido a Rodrigo que redactara el punto 4.
Néstor se olvidó de Rodrigo y siguió escribiendo y cambiando cosas, estructura de documento incluida.
Rodrigo se hizo una copia del documento en local y escribió lo que le habían pedido.
Bueno, lo que él creía que le había pedido Néstor. No estaba muy seguro, pero tampoco quería molestar y parecer un novato.
Al acabar, Rodrigo cogió el documento que tenían compartido con Néstor y copió lo suyo en el punto 4, donde le habían dicho, solo que, con el cambio de la estructura del documento, el punto en otro sitio, y machacó un texto en el que Néstor había gastado 3 días.
¿Cómo se debería gestionar este conflicto?
No quiero extenderme mucho, pero sí quiero dejar las claves que le diría a Bernardo que aplicase:
- Consigue que Néstor y Rodrigo entiendan cuál ha sido el problema, pero sin centrarse en la persona con la que lo han tenido. Sabes que Néstor, que se considera muuy bueno, ve Rodrigo como un novato que da más trabajo del que quita, y que Rodrigo, que se considera el futuro, ve a Néstor como un prepotente que se piensa que siempre tiene razón, y que tiene miedo de que le supere un chaval más joven.
- Haz que se centren en cómo mejorar la forma de trabajar, cumpliendo con los intereses de ambos, y sin recrearse en el problema. Hablar de lo que ha pasado, lo que se ha perdido, y lo inútil que es el otro es absurdo. Quiero decir, no te ayudará a resolver el problema ni evitarlo en el futuro. Cada uno ha hecho lo que le interesaba. Néstor ha pasado una tarea sin asegurarse si lo había explicado bien, y luego ha pasado de Rodrigo, porque lo que quería era trabajar solo. Rodrigo, no ha preguntado suficiente, para mantener su posición y no parecer tonto, y ha podido trabajar rápido por su cuenta.
- Insiste en que se basen en criterios objetivos y no opiniones. Que Néstor considere que explicar una tarea en 15 minutos es mejor que explicarla en 1 hora es irrelevante. Lo correcto sería observar cómo se desarrolla la tarea con una explicación de 15 minutos y una de 1 hora. ¿Se hace mejor, peor, igual…?
- No hay una sola opción de mejora. Que Néstor quiere trabajar solo y Rodrigo quiere parecer bueno y trabajar rápido lo tenemos todos claro. Partiendo de esto, ¿Qué opciones de mejora llevan a mantener estos intereses, pero sin llegar a conflictos como el que se han encontrado?¿Cuáles son objetivamente más válidas?
Bueno, dejaremos descansar a Bernardo ya, que le he hecho muchas preguntas y debe estar agotado…
Solo una última cosa:
Lo importante de esta fase, Storming, es no perder de vista el foco.
El equipo tiene que seguir trabajando, y habrá situaciones peores en el futuro, ya sea por estrés, cambios en el equipo, en la vida personal,…
Así que cualquier conflicto se tiene que enfocar a mantener sana la relación entre las personas del equipo. Cualquier otra opción no dará buenos resultados (Ego, pisar a otros, echar a alguien del equipo…).
Si todo el equipo tiene claro esto, la vida será mucho más fácil. Incluso para Bernardo 😃
¡Nos vemos!